Кейс: отключили половину рекламных кампаний — и получили больше заявок

Что было на входе

Производственная компания с несколькими товарными направлениями, заметно отличающимися по цене и марже. Реклама велась одной группой кампаний, бюджет общий, отчётность — по стоимости заявки в целом.

Формально всё выглядело благополучно: заявок много, стоимость заявки за год снизилась. Владелец при этом отмечал, что выручка не растёт, а производство по одному из направлений простаивает.

Первое, что мы сделали, — развели обращения по направлениям вручную, за три предыдущих месяца, по журналу продаж. Не по рекламным отчётам, а по фактическим сделкам.

Картина оказалась резкой. Направление с самым дешёвым обращением давало меньше всего договоров и почти не приносило маржи. Направление с самым дорогим обращением давало наибольшую выручку и стояло недозагруженным.

Почему так вышло

Механика простая и встречается часто. Кампании работали на автоматических стратегиях с целью «заявка». Система честно оптимизировала стоимость заявки и постепенно перераспределила показы в сторону направления, где обращения давались дешевле всего.

В продолжение темы можно открыть Клининг офисов и коммерческих помещений: как получать договоры на регулярную уборку: там следующий шаг разобран отдельно.

Дешевле они давались по объективной причине: товар из этого направления недорогой, спрос на него шире, конкуренция за клик ниже. Но и маржа с него была наименьшей, а часть обращений вообще не превращалась в заказ.

При этом с точки зрения рекламного кабинета всё было отлично: заявок больше, цена ниже, KPI выполняется. Система решила ровно ту задачу, которую ей поставили.

Отдельно сыграло то, что цель была одна на все направления. Кабинет не знал, что заявка на одно направление стоит для бизнеса в несколько раз больше, чем на другое, — для него это были одинаковые события.

Что делали

Разделили кампании по направлениям. Каждому — своя кампания, свой бюджет, своя цель. Это заняло около недели и было самой трудоёмкой частью: пришлось переразмечать посадочные страницы и настраивать отдельные цели.

Посчитали допустимую стоимость договора по каждому направлению исходя из маржи и загрузки производства. Получились цифры, отличающиеся в разы, — и именно они стали ориентирами вместо общей стоимости заявки.

Выключили то, что не проходило по этим ориентирам. Под сокращение попало около половины кампаний — не самых дорогих по клику, а самых невыгодных по итогу. Часть из них по рекламным метрикам выглядела лучшей.

Перевели освободившийся бюджет на направление с недозагруженным производством, увеличив его долю более чем вдвое.

Договорились о периоде наблюдения в два месяца и о том, что первые недели число обращений упадёт. Это было записано заранее — как и в других проектах с болезненной перестройкой.

https://example.com/service/?utm_source=ad_system&utm_medium=cpc&utm_campaign={campaign_id}&utm_content={ad_id}&utm_term={keyword}

Что получилось

Первые три недели число обращений было ниже прежнего примерно на четверть. Это ожидаемо: мы убрали поток дешёвых заявок по недорогому направлению, а новый бюджет ещё не разогнался.

Похожий вопрос разобран в материале Рост заявок без увеличения бюджета: методика и учебный расчёт — он пригодится, если исходные условия отличаются.

К концу второго месяца общее число обращений вернулось к исходному уровню, а к третьему превысило его. При этом структура изменилась: доля обращений по направлению с высокой маржой выросла более чем вдвое.

Выручка отреагировала быстрее, чем количество заявок: уже во втором месяце она была выше исходной, хотя обращений было меньше. Производство, которое простаивало, вышло на нормальную загрузку.

Отдельно стоит сказать про то, чего не произошло. Стоимость обращения выросла — примерно в полтора раза. Если бы мы продолжали смотреть на этот показатель, работа выглядела бы провалом.

Что из этого стоит взять себе

Первое. Разведите обращения по направлениям хотя бы вручную, за три месяца, по журналу продаж. Это несколько часов работы, и они часто показывают, что рекламный отчёт и реальность расходятся.

Второе. Одна цель на все направления заставляет систему считать разные события одинаковыми. Если маржа различается в разы, кампании должны быть раздельными.

Третье. Готовьтесь к тому, что после перестройки часть привычных метрик ухудшится. Стоимость обращения вырастет почти наверняка — и это не провал, если выручка растёт.

Четвёртое. Договаривайтесь о периоде наблюдения до начала работ. Разговор на третьей неделе, когда обращений меньше на четверть, без такой договорённости заканчивается откатом.

И оговорка, обязательная для любого кейса: это конкретный проект с конкретной структурой ассортимента. В другой компании соотношение направлений будет иным, и цифры повторить нельзя. Переносится метод, а не результат.