Кейс: продвижение в B2B, где сделка закрывается через полгода

Контекст и что можно рассказать

Компания в сфере промышленных поставок. Средний цикл от первого обращения до подписания договора — около семи месяцев, отдельные сделки тянутся больше года. Решение принимает не один человек, а группа: снабжение, технический специалист, руководитель.

Ниша, регион и название не раскрываются. Цифры приводим в относительных величинах.

Исходная ситуация: сайт работал, обращения были, но их число не росло уже два года. Предыдущий подрядчик расстался с компанией через четыре месяца — по отчётам «результата не было».

Главная проблема была не в продвижении

Первое, что выяснилось на разборе: компания и подрядчик по-разному понимали, что считать результатом, и никто это не проговорил.

Если хочется сравнить этот сценарий с соседним, загляните в подрядчик загородного строительства перестал считать заявки и начал считать выезды.

Подрядчик отчитывался позициями и трафиком. И то и другое росло.

Компания смотрела на подписанные договоры. Их не прибавлялось — и не могло: сделки, начатые в первый месяц работ, физически закрывались бы через полгода, то есть уже после расставания.

Обе стороны были по-своему правы, и именно поэтому проект развалился. При цикле в семь месяцев любая оценка по сделкам раньше восьмого-девятого месяца показывает провал независимо от качества работы.

Что сделали первым делом. До начала работ согласовали три уровня показателей и договорились, когда какой оценивается:

Эта таблица заняла один разговор и оказалась важнее половины технических работ: она дала проекту прожить до момента, когда результат стало видно.

Что делали: материалы для тех, кто ещё не выбирает

Разбор запросов показал перекос: сайт отвечал только тем, кто уже готов купить. А в длинном цикле большая часть аудитории на момент первого контакта не выбирает поставщика — она разбирается в задаче.

Что добавили:

Технические материалы под задачу, а не под товар. Не «поставка такого-то оборудования», а «как подобрать под такие-то условия эксплуатации», «что учесть при замене», «типовые ошибки в расчёте». Такие материалы находят инженеры и технические специалисты — те, кто формирует требования до того, как снабжение начнёт искать поставщика.

Расчётные материалы и таблицы подбора. Их скачивали, сохраняли и приносили внутрь компании — то есть они работали как инструмент внутри чужого процесса принятия решения.

Страницы под отраслевые применения. Один и тот же продукт ищут по-разному в зависимости от отрасли применения. Раньше на всё была одна страница.

Материалы для снабжения. Условия поставки, сроки, документы, порядок работы с отсрочкой. Это скучно и это ровно то, что ищет второй участник решения.

Что при этом убрали. Форму «получить консультацию» на всех страницах заменили на разные действия: для технических материалов — скачивание расчёта, для коммерческих — запрос условий. Общая форма собирала обращения, но большая часть была не готова к разговору.

Гипотеза, которая провалилась полностью

На третьем месяце решили расширить географию: спрос в соседних регионах был, конкуренция ниже, а страницы под регионы делались быстро.

Для сравнения условий полезен материал Как читать отчёт подрядчика по рекламе: восемь мест, где обычно прячут проблемы.

Что сделали. Страницы под несколько регионов, реклама с гео-разделением, отдельные телефоны для учёта.

Что получили. Обращения пошли. Отдел продаж отработал их и почти все закрыл отказом — по логистике доставка в эти регионы делала предложение неконкурентным. Часть заявок вообще нельзя было выполнить: не было партнёров для монтажа.

Что это стоило. Полтора месяца работы, рекламный бюджет и — что хуже — время отдела продаж, который вёл переговоры, заведомо не имевшие шанса.

Почему ошиблись. Мы проверили спрос и конкуренцию, но не проверили, может ли компания это выполнить. Вопрос «а мы вообще возим в этот регион и на каких условиях» не был задан до запуска. Это не ошибка в продвижении — это ошибка в постановке задачи, и ответственность здесь общая.

Что изменили после. Ввели правило: перед выходом в новый сегмент или регион — короткий разговор с производством и логистикой. Пятнадцать минут, которые в этом случае сэкономили бы полтора месяца.

Цифры по месяцам: почему отчёты выглядели плохо

За 100% принят уровень до начала работ.

Обратите внимание на третий столбец в первых строках. Число обращений сначала снизилось. Это прямое следствие замены общей формы на разные действия: часть людей, которые раньше нажимали «получить консультацию» не глядя, перестала это делать. Отдел продаж заметил разницу раньше отчётов — стало меньше пустых разговоров.

Именно этот участок графика убивает проекты. На третьем месяце картина выглядит так: трафик растёт, обращений меньше, договоров нет. Без согласованных заранее промежуточных показателей это читается как провал — и предыдущий подрядчик ушёл ровно здесь.

Оговорка к последней строке. Рост договоров на 41% — по когорте обращений, а не по дате подписания. Считать иначе при семимесячном цикле некорректно: в договорах текущего месяца сидят обращения полугодовой давности.

Что сделал клиент, а не мы

Часть результата к продвижению отношения не имеет, и об этом честно стоит сказать.

Отдел продаж начал фиксировать источник и статус. До этого сделки заводились без источника, и связать их с каналами было нечем. Без этой дисциплины поздние показатели измерить было бы невозможно.

Технический специалист написал основу материалов. Мы переработали и структурировали, но экспертиза была внутренней. Тексты про подбор оборудования, написанные копирайтером без инженера, в этой нише не работают — их видно сразу.

Сократили время ответа на обращение. Было до суток, стало в пределах двух часов в рабочее время. В нише, где сравнивают трёх-четырёх поставщиков, это заметно влияет на то, дойдёт ли дело до расчёта.

Собрали документы и сертификаты в одном разделе. Простая работа, которую компания откладывала два года. Снабжение спрашивает об этом всегда.

Выводы, которые применимы за пределами этого проекта

1. Договоритесь о трёх уровнях показателей до старта. Ранние, средние и поздние, с явным указанием, когда какой оценивается. Это защищает и подрядчика от несправедливой оценки, и заказчика от бесконечного «подождите ещё месяц».

2. Считайте по когортам. При длинном цикле сравнение договоров текущего месяца с расходом текущего месяца даёт перевёрнутую картину.

3. Снижение числа обращений может быть хорошей новостью. Если одновременно растёт доля тех, кто доходит до расчёта, — вы отсекли пустой поток, а не потеряли клиентов.

4. Пишите для тех, кто ещё не выбирает. В длинном цикле решение готовится задолго до того, как человек начнёт искать поставщика. Кто помог разобраться, тот и в коротком списке.

5. Проверяйте выполнимость до запуска. Спрос и конкуренция — не единственные критерии. Вопрос «сможем ли мы это выполнить и на каких условиях» задаётся первым.